organisasjoner, menneskelige ressurser og markedsføring

Hvordan øke produktiviteten og forbedre arbeidstakerens selvstyre

Mars 29, 2024

I en kapitalistisk modell som den nåværende, Drømmen om mange entreprenører er å øke produktiviteten til arbeidstakere slik at organisasjonene dine genererer flere fordeler. Og selv om det ikke er et definitivt svar på hvordan man skal øke fortjenesten til selskapet, har måtene å gjøre det eller verktøyene som eksisterer for det, vært en av metodene som forretningssystemet har vært basert på de siste tiårene, og dessverre er det for det meste) kontroll over arbeidstakere (Jódar og Alós, 2008).

Det er imidlertid bevis på at måten å forbedre produktiviteten faktisk er motsatt: forbedre selvstendigheten til personalet .

Relatert artikkel: "Typer lederskap: De 5 vanligste lederklassene"

Kontroll og produktivitet i bedrifter

Mange forfattere (f.eks. Peña, 2004) er enige om at som mennesker Vi søker alltid å eliminere usikkerhet , hold vår selvbilde i god stand eller bare føl deg mindre avhengig av faktorer utenfor oss, som vanligvis konvergerer i en tendens til å kontrollere miljøet og oss selv. Dette i psykologi kalles det velkjente "behov for kontroll". Selvfølgelig påvirker følelsen av kontroll eller, i denne arbeidskonteksten, å bli kontrollert, i stor grad hvordan en arbeidstaker oppfatter en organisasjon.

I dag kan vi snakke om en grad eller skala om nivået av kontroll i selskapene. EPå en ekstrem ville være de svært kontrollerende selskapene , der arbeideren normalt føler at han er forpliktet til ikke å forlate reglene og bare er nødvendig (hovedsakelig økonomisk) og er begrenset til å følge opp oppdrag, uansett eller ikke.

Tvert imot, på den andre ekstremen finner vi de selskapene som forlater og distribuerer kontroll i arbeidstakere, og øker selvstendigheten (f.eks. Selskaper som Zappos, Google og Twitter).

På dette punktet kan du etablere visse grunnleggende forhold knyttet til kontroll og produktivitetsnivå. Fra de klare daglige eksemplene som gjenspeiler virkeligheten i vår tid, hvor vi ser at hvis vi gjør noe som kommer fra oss selv, gjør vi det på en mye mer effektiv måte enn om vi bestilles, selv empiriske studier som allerede viste at transformasjonsledelsen (Mendoza et al., 2007), i forhold til andre mer autoritære lederskapsstiler, er forbundet med en større følelse av kontroll fra personens side (lokus for internkontroll), samt en betydelig forbedring i arbeidets ytelse. (Howell og Avolio, 1993).

Måten å oppfatte de ulike organisasjonene er nøkkelen i produktiv prosess , siden den egentlige motivasjonen (primordialmotoren for produktivitet) vanligvis reduseres i det første tilfellet som tidligere er utsatt i skalaen, det vil si jo mer kontroll er det.

Dessverre har verden blitt bygget under denne konstruksjonen og en stor prosentandel av selskaper de har fortsatt en pyramidal hierarkisk modell hvor sjefen er den som er høyere, har mer kontroll og makten til å ta avgjørelser. I denne typen selskap er det klart at arbeidere "jobber for" og ikke føler seg forpliktet til selskapets verdier.

Betydningen av motivasjon

Med utviklingen av markedet og menneskelige ressurser, har behovet blitt sett å gi mer verdi til brukeren og gi ham mer makt og motivasjon , både rett og komfortabelt på arbeidsplassen (i tillegg til å eliminere visse psykososiale risikoer på jobben som kan utgjøre et problem for selskapet).

Men det som også blir sett er det Jo mer autonomi eller kontroll brukeren har, jo mer produktive og øker deres følelse av tilhørighet, så mange forfattere teoretisert. Spesielt Deci og Ryan, som i 1985 allerede forklarte med deres selvbestemmelsesteori (TAD) at det er tre psykologiske behov som må oppfylles slik at individer utvikler seg både personlig og profesjonelt: autonomi, føle kompetanse og relatere.

For å gi den betydningen det fortjener til motivasjonen til arbeideren knyttet til produktiviteten, tar vi med den siste undersøkelsen Stat for den globale arbeidsplassen (O'Boyle og Harter, 2013) av det prestisjetunge Gallup-firmaet, forklarer det 63% av de ansatte over hele verden, flertall, er umotiverte , og dette betyr at de vil bruke mindre innsats for å nå målene til organisasjonene. Videre er ytterligere 24% av totalene demotivert aktivt, noe som indikerer at i tillegg til demotiverte og uproduktive sannsynligvis vil spre negativitet til sine medarbeidere.

Forbedre innovasjon: GAMeeP-saken

Imidlertid er det allerede mange vellykkede tilfeller der det står at selskapet gir selvstyringsverktøy til arbeideren eller forsterker og motiverer i tillegg ikke bare med økonomiske ressurser, etter de mange teoriene knyttet til økt produktivitet og tilfredshet arbeidskraft.

Her kommer et anvendt forskningsprosjekt på arbeidslivets kvalitet, medfinansiert av Senter for industriell teknologisk utvikling, CDTI (2015-2017) innenfor rammen av forsknings- og utviklingsprosjekter og av Det europeiske fondet for Regional utvikling (ERUF) knyttet til det smarte vekstprogrammet FEDER 2014-20. Prosjektet heter GAMeeP (Gamified Employee Engagement) og det er utviklet av Compartia, et lite spansk selskap.

GAMeeP, etter historien, reiser et gamified utstyrs styringssystem hvis mål er å forbedre arbeidslivets kvalitet og øke den samlede produktiviteten til lag og organisasjoner i tillegg til å forenkle styringen av menneskelige ressurser samtidig som det øker trivsel og engasjement for ansatte.

Kraften til gamification

I sammenheng med spill konkluderer en studie av Ryan, Rigby og Przybylski (2006) at enkeltpersoner er tiltrukket av spillet via datamaskiner (videospill, men utvidbar til gamification), delvis fordi vi opplever autonomi, konkurranse og sammenheng mens de spiller ( nettopp de tre psykologiske behovene som er nevnt ovenfor, slik at en person kan utvikle seg optimalt).

I den virtuelle plattformen som allerede er utviklet Et system med oppgaver og insentiver er utformet , som gir arbeideren kraft og autonomi til å kunne velge og utføre de oppgaver som er fritt ønsket, alltid innenfor en tidsramme. Ikke bare tilfredsstillende med utviklingen av plattformen, ble det utført en undersøkelse (forutgående testmodell) for virkelig å demonstrere hvordan det innovative gamified-systemet forbedret arbeidernes oppførsel. Indikatorene som ble målt var dels: Autonomi, Kompetanse og Interrelasjon (Spansk versjon av skalaen for tilfredsstillelse av grunnleggende psykologiske behov på jobben, Vargas Téllez og Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) og på den annen side, ytelsesindikatorer (implikasjon / engasjement, samarbeid, effektivitet, produktivitet).

Konklusjonene var veldig tydelige: takket være GAMeeP-systemet, Brukerne er mer engasjerte, samarbeider mer og er mer produktive , i tillegg til å øke kompetansenivået i visse sammenhenger.

Relatert artikkel: "Gamification: tar spill utover fritid"

konklusjon

Med dataene på bordet og tidligere forskning kan vi konkludere med at verden utvikler seg og med selskapene og lederstilene. Dessuten, med endringen i administrasjonsmetoder for organisasjoner endringer i oppførselen til mennesker kommer hånd i hånd . Å ha mer kontroll over oppgaver, være mer motivert eller ha mer fleksible timer, er bare noen av endringene som forbedrer følelsen av jobbtilfredshet som vi ser i dag.

Med forandringen sett og forventet i lederstil og forretningsmodellmodeller av menneskelige ressurser, er nåværende og fremtidige markedsbehov glimt (spesielt i enkelte sektorer som underholdning, teknologi, innhold, etc.).

foreløpig øyeblikk hvor informasjonsalderen gir vei til æra av mennesker og talent , identifiserer de fra arbeidernes side, ferdigheter (av en kreativ natur) og fra selskapenees side nye modeller som GAMeeP for å forbedre menneskeheten og visse forretningsverdier som fører til økt jobbtilfredshet og produktivitet.

Bibliografiske referanser:

Deci, E.L. og Ryan, R. M., (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination In Human Behavior. Boston, MA: Springer USA.

Deci, E.L. og Ryan, R.M. (2000). "Hva" og "Hvorfor" av målrettede tiltak: Menneskelige behov og selvbestemmelse av oppførsel. Psykologisk Forespørsel, 11 (4), 227-268.

Howell, J. M. og Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control og Støtte for Innovasjon: Nøkkelprediktorer for Konsolidert Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. og Parker, R. H. C. (2007). To tiår med forskning og utvikling i Transformational Leadership. Journal of Research Center, 7 (27), 25-41.

Jódar, P. og Alós, R. (2008). Forretningsstrategier, arbeidsforhold og arbeidsforhold. Union Gazette: refleksjon og debatt, 11, 221-241.

Ryan, R. M., Rigby, C. S. og Przybylski, A. (2006). Motivasjonstrening av videospill: En selvbestemmende teorimetode. Motivasjon og følelse, 30 (4), 344-360.

O'Boyle, E. og Harter, J. (2013). Stat for den globale arbeidsplassen: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Washington, DC.

Peña, M. D. (2004). Behov for kontroll: konseptuell analyse og eksperimentelt forslag.Spansk Profesjonell Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

Vargas Tellez, J.A. og Soto Patiño, J.C. (2013). Foreløpig validering av grunnleggende tilfredshet på jobb Skala for sin spanske versjon. I: XVII INTERNATIONAL CONGRESS I ADMINISTRATIVE SCIENCES. Guadalajara, Mexico